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tcl为技术战略安“芯”(二)
发布时间:2014-11-20 阅读:1529次   打印本页 || 关闭窗口

tcl为技术战略安(二)

TCL为技术战略安(二) 领导力资讯

在这个技术誓师的时刻,李东生接受了本报记者的独家专访。

21世纪》:作为中国跨国公司的先行者,中兴通讯2003年是25亿的研发费用,华为是34亿,tcl2003年研发费用是多少?

李东生:数字记得不是很清楚,我们研发投入的比例没有那么高,产品性质不一样,我们大概(占销售收入)35%。

21世纪》:你写的《创新与变革》的书里面提到了电脑、通讯和消费电子3c的整合,tcl和阿尔卡特和汤姆逊成立了独立的合资公司,尽管都是tcl控股,怎么把各自的技术优势整合在一起?

李东生:体制的形成有他历史的原因,各个不同法人实体上有一定的有障碍,但是可以协调好。从结构上是独立实体,但是我们都是共同的股东,在相关资源的整合我们能够起到主导作用。另外这种协调是互利,不是有利于某一方面的。在这种整合交流当中,各自能得到支持和帮助。具体操作方面,集团可能未来更多通过工业研究院,和协调小组两个层次进行。工业研究院我们会发展一些前导性的技术,进行一些技术的开发、引进和二次开发的整合,另外协调产业的一些互相渗透的项目,进行知识产权的升级和管理。研究院是跨产业部门的机构,经费的来源是在所服务产业的营销收入提取一个比例。

21世纪》:从中兴和华为的情况来看―――我们和中兴总裁侯为贵研讨过,他说中兴的核心竞争力是制造和研发成本比较低―――中兴海外只有四五十个研发人员,研发体系主要在国内,tcl与阿尔卡特、汤姆逊合资以后,他们的研发人员主要在国外,研发成本如何控制?

李东生:这两个的业务结构有点不同,阿尔卡特和tcl-汤姆逊是整合进来的,历史上就带着这方面原因。另外从功能来说,我们需要更多的在国外的设计人员,因为这两个更多的是成品的应用技术的和设计,针对如北美、欧洲这样的市场,我们需要更加贴近市场,进行开发。华为是做系统的,他们的产品有一个固定的标准,它的客户是有限的,就是全球主要国家和地区的电信运营商。我们面对千千万万的消费者,消费者的喜好是不一样的。很难想象在中国开发一个产品,在欧洲和美国完全适合,所以针对目标市场,应用开发贴近市场效果更好。

对于这两个公司的研发,我们会有一个调整,但会在欧洲和北美保持比较强的产品设计机构,这也是为了保证在应对未来在这两个主要市场,在成品技术开发和推广方面形成优势。

21世纪》:产品是否当地制造?李东生:我们也在当地也有。在波兰我们有一个工厂,制造彩电的。在墨西哥有一个工厂。针对欧洲和北美,手机在墨西哥有一个工厂。手机在欧洲有一个简单的二次装备工厂,主要为不同的提供定身的、附加的功能,做技术的调整和包装。规模都比较小。因为手机体积小,运输成本比较低,另外手机属于ida(全球技术产品协议)的产品,国外还没有对中国进行反倾销,如果要动这块,影响是非常大。如果对中国反倾销,中国也有充分的理由回应,国外的ida产品是免税的,多一层保护。手机我们不着急在国外建立太大的基地―――彩电不一样。在欧盟和美国都有基地。

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