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项目经理,就像支部书记?
发布时间:2014-11-20 阅读:1734次   打印本页 || 关闭窗口

项目经理,就像支部书记?

一个项目经理最重要的特质就是辨识和解决问题的能力。在系统项目中,这种能力要求经理具备一些技术知识、业务知识、与别人合作的能力,以及良好的评价问题的技能。一个人可以是天才,但项目经理必须要有意愿和毅力将项目坚持到最后。

erp的失败其实只是技术项目管理失败的冰山一角,因此,为了深入地探讨技术项目管理,我们就必须抛开单纯erp的是与非。

贝内特说在他20多年的项目管理生涯中,他最担心的不是项目经理本身的素质和经验,而是这些项目经理所接受的教育,早就注入了他们不成功的元素。因为现在讲项目管理的老师其实大部分没有从事过项目管理。而贝内特认为自己的研究成果最大的突破是,他注重实际的方法。

项目经理的必备能力

贝内特认为,一个项目最重要的特质就是辨识和解决问题的能力。在系统中,这种能力要求具备一些技术知识、业务知识、与别人合作的能力,以及良好的评价问题的技能。一个人可以是天才,但项目经理必须要有意愿和毅力将项目坚持到最后。过去,项目经理只意味着与技术人员一起共事。而在今天,同样重要的是还有与其他项目经理、直线经理和高层管理者合作的能力。

90%的时间用于沟通与合作

此时,贝内特举了一个例子:他在一家高科技制造遇到过一位经理j,在他曾见过的几乎数百位的项目经理中,j是最出色的人之一。j有什么过人之处呢?j看到了对整个公司的项目过程进行更新的必要性。j开发了项目概念并且向层反复推荐他的想法达18个月之久,才最终获得了通过。他表现了开创性和创造力,自己了许多具体的创意。他挺过了最初那段艰难的日子,那时项目遇到了很大的抵触,他能够成功地与每个人,从技术人员到高层管理进行合作。他有过敌人吗?周围的环境有政治气氛吗?对这两个问题的回答都是肯定的,他总共花了超过一半的时间去交流和解决这些问题。到项目结束时,由于需要克服阻力,他完成自己任务的时间,总共还不到他全部时间的10%

在关于技术项目经理的素质与能力的认识上,sap与贝内特达成了共识。做了八年项目经理、并自认为做得还可以sap大中华区执行副总裁黄骁俭,用非常中国的语言,回答了他对技术项目经理的认识:

项目经理最重要的是做人的工作

项目经理在组织中,遇到的最大的障碍是人的障碍。项目经理的角色实际上就和支部书记差不多,大部分是做人的思想。他要不断地将管理思想解释给别人听,他必须要和达成共识。并且,他还要有把握度,把握节奏,因为很多客户都有急于求成的心理。项目经理,首先要是一个管理咨询专家,而不是一个软件专家。他要能把握企业管理的命脉和主要问题,一眼能看出企业怎样改进才是最好的。所有这一切简而言之,就是:项目经理要有很好的沟通能力,对管理思想有清晰的认识,有非常强的分析能力。

在如何处理好与高层管理者的关系上,sap认为每一个项目都应有一个最高的项目指导委员会,的一把手担任项目组组长,一开始要签订一个项目章程,就像法律一样,项目只是一个执行者。因此sap建议企业的高层一定要成为项目经理强有力的后台,因为在项目实施过程中,企业还有主导业务,项目会涉及到各部门,但项目经理不能要求他们停下工作参与到项目中来。当然,项目经理也必须要争取高层支持他在一定度上有权动用企业资源。

好了,谈了这么久关于项目经理的能力问题,支部书记们可能更想知道,在一个项目实施过程中,他到底有什么责任?有没有获得成功的明确道路?

项目管理实践家贝内特在给本刊发来的邮件中,列出了关于项目经理职责清单及成功方法。

项目经理thldl.org.cn的职责清单

项目的起始阶段这一阶段以项目经理的任命开始,以项目计划和项目团队的获准和工作正式开始为止。

前整合阶段这个阶段包括可行性研究、分析、设计、软件挑选,以及软件开发直至整合和调试。它还包括体系架构和基础结构工作。再有,就是与业务部门相关的工作。

整合和实施这个阶段包括系统的整合、调试、业务部门的程序、政策、培训、转换以及彻底采用新系统。

后项目阶段这一阶段包括终止项目,收集经验教训,并向下一个项目转达。虽然收集经验教训是本阶段的任务,但要注意,必须要在项目的进行过程中一直收集经验教训,如果你到最后结尾时才想到,大家可能都已转去做其他工作了。

项目经理的成功法则

继续学习,并在技术上与项目一起成长。许多项目经理任由他们的技术知识和技能慢慢荒废。不要让这种事情发生在你身上。

与直线经理和高层管理进行经常性的非正式沟通。这包括不仅仅是要讨论问题和机遇,还可以交流一些有趣的项目故事和情况。

始终对项目中所发生的事情了如指掌。包括人们正在做些什么,正面临什么问题,项目目前的状况以及预见即将面临的挑战。

与团队成员进行个别合作。尽管团队沟通和合作非常重要,系统工作中大部分内容还是由成员们各自独立完成的。注意要把每个人都当作一个个体来联系和接触。别忘了,定期到成员们的办公室去聊一聊。

利用去辨别问题。大部分问题都得由你来完成。但如果你允许成员们就一些可能引发难题和机会的问题提一些建议,他们就能在项目中发挥更大的作用,并能增强他对项目的承诺。但另一方面,当你将问题委派给团队成员时,也要小心谨慎,他们的视点可能太窄,并且缺乏组织和政治方面的知识。

项目管理是带有政治性的——别忘记这一点。记住,项目通常意味着变化,而变化可能令人恐惧和带有破坏性,很可能会有抵触

 

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